企业大学应在自身这个平台上构建出各个层次的虚拟网络，将全体员工都发展为“内部讲师”——以自身专长补他人短缺。
——同仁堂健康（企业）大学校长王思齐
来源 | 《培训》杂志2017年9月刊
2015年7月1日，同仁堂健康（企业）大学（以下简称“大学”）正式成立。作为校长，拥有多年MBA教育指导和管理岗位经验的王思齐负责了主要的筹建工作。
企业大学和普通大学不一样。后者本身的主要职务就是教育，其配置也相对完整；但对于企业而言，企业大学的重要责任是帮助企业营运。基于此，王思齐强调，在企业大学中，培训二字应包含两个部分——培育和训练，即训练岗位技能，培育职涯发展。
同仁堂健康（企业）大学校长王思齐
没有围墙的大学
在主导筹建大学的过程中，王思齐领悟到，建立一所成功的企业大学应该做好五个方面的工作：
第一，建立一个能够涵盖全员的沟通渠道或平台，否则无法进行大范围的传播。培训部门着重训练，而企业大学不一样——具备人才培育的功能，为员工的职业生涯做规划。建立企业大学之初，需要通过某种方式让大家知道其中差异；
第二，拥有全方位的系统规划，例如从短期的训练，到长期的人才培育；
第三，沉淀优秀的学习内容，放在平台上。这将起到抛砖引玉的作用，激发员工在平台上进行交流和讨论；
第四，掌握爆发的时间节点，不要急于求成。应该拟定完善的沟通传播计划，适度放出学习内容，主导节奏，保持热度；
第五，增加参与感。除了发展内部讲师，企业大学还需让某些高管参与，直接培育下属。
这个平台要能兼容并蓄，不用以固定编制的数量来看其规模。企业大学应在自身这个平台上构建出各个层次的虚拟网络，将全体员工都发展为“内部讲师”——以自身专长补他人短缺。
建平台，通渠道
同仁堂健康的员工数量在一万名左右，除了总部的500多人，其余都分散在全国的两千家门店和各地分公司中。为此，大学刚成立的时候，王思齐先集中精力建立了网络学习的平台。通过该平台，员工们可以在各种移动端和PC端随时进行学习。
随后，王思齐考虑了内容的问题。从纵向而言，内容可以分为“基本—中端—高端”等不同层级；从横向而言，一家企业所需的知识会横跨多个领域，例如财务、供应链等不同专业都需拥有针对性的学习内容。大学也给各个部门主管开放了运用平台的权力，例如可以在平台上针对部门员工进行考核，或者制定专属部门的学习计划。
从线上到线下
利用网络不代表依靠网络。大学也设立了线下的培育型课程，包括店长培训、中阶干部的领导力培训、内部讲师培训等。同时，大学采取校企合作的方式，与知名高校合办线下培训课程。
清华大学、复旦大学、浙江大学、上海交通大学等，都是同仁堂健康大学的合作伙伴。校企合作具备“人员集中、重回校园、带来荣誉感”等优势，对于线下的系统化培育有着很大的促进作用。
高层重视
王思齐介绍，同仁堂健康的领导们非常注重学习，在集团总部规定，每天早上八点半到九点半是全员学习的时间。这段时间里，不准办公，不允许用手机，员工们必须学习公司准备的标准读本。
每过一个半月，所有人需提交学习心得报告，由大学进行筛选排名，将前三十名和后三十名的报告送给高校教授进行匿名审核，最终决出前十名以及末尾十名。同时，大学还会对员工的学习报告进行相似度检测。这让员工感受到，公司的企业大学是在非常严肃地对待学习这一事项。
基于平台概念的运营
“麻雀虽小，五脏俱全。”王思齐如此形容自己建立的这所企业大学。最初，他就制定了企业大学的发展计划；但另一方面，有的业务主管通常会临时提出需求，大学也要不断地“接球”。
由于业务繁忙，大学团队的每一个人都像“无敌铁金刚”，既能按照主轴去运作，也在不断锻炼应变能力。
颠覆传统的金字塔结构
企业大学究竟要“大”到什么程度？王思齐思考过这个问题。如果按照传统的金字塔结构，势必需要数百人来支撑运作。而同仁堂健康大学没有走寻常路。
企业大学工作者必须能够掌握公司里有学问、经验和想法的同事，灵活安排分享时间。分享者与听众也不是老师和学生关秀，而是进入一种互相分享的状态——每个人都有自己擅长与棘手的一面，各自取长补短的分享活动是大学重要的学习资源。
同时，鼓励员工分享也能激发其上进心和荣誉感。身为学习者和分享者，是完全不同的体验。成为后者即意味着自己的专业能力得到了认可，将会得到极大的鼓励。
因此，尽管目前大学的运营人员不算多，但充分发挥了虚拟网络的平台概念，打破隔阂，动员了全公司的人才投入分享与学习。
连接外部资源
成立至今两年，王思齐没有停下探索的脚步，依然在对企业大学的运营和战略进行优化。“最近，我们成立了青年智库。”他介绍，青年智库是指通过虚拟的方式，和高校里四十岁以下的博士建立联系，聘任他们作为企业大学的顾问。
通过这些博士，大学可以建立很强的沟通与学习平台。大学内部的团队成员可以构建内部的虚拟知识网络；青年智库则帮助大学与外部建立虚拟网络，并且在平台上激活资源的流动。
跨界经营需要培育理念
为了使企业大学的运营更加贴近业务需求，现在很多公司会任命业务部门高管为企业大学（副）校长，是谓跨界经营。王思齐认为，业务高管拥有丰富的专业经验，不过作为企业大学运营者，还是需要转化自己的工作理念与逻辑。
企业大学的主导者应当对培育有一套系统性的概念，最好具备一定的教育背景。当业务高管转型为企业大学校长时，既要懂经营，也要懂教育，做好跨界思维的转换。
业务对外看节度
其中，企业大学的专业化，及其经营理念之间的一致性，对于企业大学运营而言会是重要挑战之一。
履行本职后再对外
王思齐提出，近年来，一些企业大学经常对外宣传和讲授自家公司的成功经验，这是一个很好的模式，但需要注意节度。“企业大学的功能是多重的，能盈利是好事，代表了外界对你的肯定。然而，不能把盈利变成企业大学的主要目的，甚至唯一目的。”王思齐说。这主要取决于企业大学主导者对于该单位存在价值的取舍问题。
企业大学的本职工作，还是培育企业内部的员工，帮助他们成长；当有余力时，可以对外进行盈利的活动。如果将“外销课程”作为主要工作，企业大学就成为了管理顾问咨询公司。“这样是否还能保持完备的精力做对内培养？我无法确定。”王思齐数次强调，必须把握好对外业务的节度。
等待主流市场出现
每家企业的领导者对自身企业大学的认知并非固定不变。王思齐认为，接下来将经历一段摸索期——讨论企业大学之后究竟应该做什么。
讨论终末，会出现一个主流市场，或许支持内训，或是支持对外。这对企业大学的发展生态将产生一定的影响——也许有些企业大学主导者的观点和主流市场产生了分歧，从而导致企业大学没落；若观点相合，也会对企业大学的发展有积极推动作用。
期待企业大学联盟
谈及未来的企业大学运营，王思齐还提出了企业大学联盟的想法。
其中，员工的基础知识是很多公司内部必备的学习内容，是各家企业大学的标配，只是课程的质量也许参差不齐。王思齐认为，在当前的共享资源时代，如果各家企业大学之间能组建联盟，互相分享或交换优质课程资源，不失为促进企业大学整体进步的方式之一。
本文来源于《培训》杂志9月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“云学堂”立场。
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【云学堂】
云学堂成立于2011年，拥有超过30万家国内外企业客户、世界500强及各行业优秀企业用户。独创BaaS（Business as a Service）模式，为企业提供包括“软件平台、课程服务、课程创作工具、运营服务”等在内的企业大学整体解决方案。2017年4月，云学堂获得国际知名投资机构SIG（海纳亚洲）领投2200万美金B轮融资。
【乐才】
云学堂乐才，深谙企业发展与人才成长密不可分，在面对每一家有强烈成长需求的企业之时，全部以企业大学的战略眼光为其打造人才养成体系。“软件平台+课程策划+运营咨询”三大核心手段，完美集合自身多年专业之大成，帮助企业在培养精英人才的同时驰骋商业市场。
