导读：同仁堂健康（企业）大学自成立至今，已覆盖全国1800多家门店的在线学习平台，同时打造了数个高品质的培训项目，在行业内树立起优秀的企业大学品牌，这些都离不开校长王思齐独有的育人理念——为员工赋能。
本文根据王思齐校长专访资料整理而成
作者：云学堂
2838字 | 7分钟阅读
2015年7月1日，同仁堂健康（企业）大学（以下简称“大学”）正式成立。作为校长，拥有多年教授MBA课程和管理岗位经验的王思齐，自筹建开始时，被任命为总负责人，成立三年来，他带领的团队，不仅构建了面向同仁堂全员一万多人，覆盖全国1800多家门店的在线学习平台，也打造了数个高品质的培训项目，在公司内部形成了较好的口碑，也在行业内树立起优秀的企业大学品牌。
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搭建一个覆盖全员的学习图书馆
大学刚成立的时候，王思齐就先集中精力建立了一个能够涵盖全员的沟通平台。通过该平台，员工们可以在各种移动端和PC端随时进行学习。
在平台内容的构建方面，纵向可以分为“基本—中端—高端”等不同层级；横向则跨越多个领域的知识，例如财务、供应链等不同专业都需拥有针对性的学习内容。大学也给各个部门主管开放了运用平台的权力，例如可以在平台上针对部门员工进行考核，或者制定专属部门的学习计划。
按照一定的节奏推出新的课程或项目，也同时不断沉淀优秀的学习内容到学习平台上。此举不但可以起到抛砖引玉的作用，也能激发员工在平台上进行经验的分享和交流实践心得。
王思齐校长接受云学堂专访
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让学习顺应员工本性，不能太过功利
同仁堂企业大学在线学习平台已经运营3年了，当问起王思齐校长，在学习积极性的激发方面，是否制定了一些机制或措施，来推动员工的学习，他的回答让我感觉非常意外：
“十年树木百年树人，建立企业大学不是一个短时间的工作，是需要持续推进和不断完善的，所以我不希望把他变成一个功利性的东西，比如特别把学习跟薪酬、绩效，跟晋升去挂钩，这样做虽然操作起来较为容易，也可以较为立竿见影地刺激更多员工去学习，但我个人认为，专业知识和经验，应该是来自持续的主动学习和长期积累，而不是因为某种外在因素的刺激而来。”
王思齐认为，一个人的主观内驱力才是对挖掘和发挥其潜能的最为重要的，有没有领导潜质，思维高度、格局，是需要在实践中慢慢来观察的，不是学习成绩好就能代表的。
“所以我认为学习成绩和记录最多只能作为员工晋升的佐证和参考，而不应该具有太过直接的对应关系。比方说两个人学习成绩都很好，一个人是因为他很喜欢这个科目，所以有兴趣学，因而能考95分。另外一个是因为他奔着一万元的奖学金才考这么好，这两者的成绩相同，但是动机却是完全不一样的。一个被逼迫念书的人，可能因为逼迫而成绩很好，但是企业需要的是对学习真正有兴趣，愿意主动创新的人，这两者的培养是最不容易的。”王思齐说。
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鼓励员工相互分享，激发上进心和荣誉感
正是基于这样的认知和思考，在他主导筹建大学的过程中，以为员工成长发展赋能为目标来开展工作。
除了在线学习平台的搭建和运营之外，还设立了线下的培育型课程，包括店长培训项目、中阶干部的领导力培训、内部讲师培训等。除了选拨和发展内部讲师授课，还让一些高管更多地参与到培训项目中，直接培育他的下属。
企业大学工作者需要掌握公司里有学问、经验和想法的同事，鼓励大家积极去分享，灵活安排大家的分享时间，提升广大员工的参与感，让分享者与听众也不再是老师和学生的关系，而是进入一种互相分享的状态——每个人都有自己擅长与棘手的一面，而各自取长补短的分享活动，也是大学重要的学习资源。
更重要的是，鼓励员工分享能激发其上进心和荣誉感。作为学习者和分享者，是完全不同的体验。成为后者即意味着自己的专业能力得到了认可，其内心会得到极大的鼓励。
因此，尽管目前大学的运营人员不算多，但充分发挥了虚拟网络的平台概念，打破隔阂，动员了全公司的人才投入分享与学习。
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充分授权，赋予员工自主发挥空间
关于为员工赋能，王思齐还谈到他对当前传统的科层制和泰勒强调的分工的一点看法，他说，“虽然分工协作提升了工作效率，但也会使得员工个人的能力被狭隘化，只能负责其中一个环节，这样积累的经验往往会很有限。那么当这个人被提升到一个管理岗位时，往往会缺乏纵观全局的能力。这就是过度分工带来的危害。”
“既然拥有职权的人不能全面性地胜任他所承担的工作，分权就变得很重要，管理者应该决策某项工作要不要做，如何分拆，由谁去做，每项具体任务该怎么做，应该交给具有该项职能专长的员工掌控。
通过充分的授权，鼓励组织中的成员多承担挑战和任务，并给与其独立思考和决策的空间，才是培养员工的正确方式。
如果领导在工作中过度决策和管控，也许会短期创造效果，但是却会让员工渐渐失去独立思考和勇于负责的能力。
因此，作为管理者要学会合理且充分地授权，给与员工自主决策和创造发挥的空间，激发他们为工作主动学习和承担责任的能力。
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链接外部资源，打造共享资源平台
为了丰富同仁堂健康大学的知识和智慧资源，王校长采取了校企合作的方式，与知名高校合办线下培训课程。比如与清华大学、复旦大学、浙江大学、上海交通大学等进行合作。
校企合作所拥有的“人员集中、重回校园、带来荣誉感”等优势，对于线下的系统化培育也有着很大的促进作用。
此外，大学还成立了青年智库，即通过虚拟的方式，和高校里四十岁以下的博士们建立联系，聘任他们作为企业大学的顾问。帮助大学与外部建立虚拟网络，并且在在线平台上激活智慧资源的流动。
在王思齐看来，在当前的共享资源时代，任何一家企业大学在课程资源的生产能力方面都是极其有限的，而且质量层次不齐，如果各家企业大学之间能组建联盟，互相分享或交换优质课程资源，也不失为促进企业大学整体进步的方式之一。
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从管理到赋能，寻找事业型人才
提到管理与赋能的区别，王思齐说，“一般来讲，企业组织里有两种人，一种是职业型的人，一种是事业型的人。职业型的人需要的是传统式管理，上班打卡，下班打卡，这是职业型的人，他觉得我来公司就是来帮助完成一些任务，他会为了拿到全额的薪水努力做好分内的事情。但是，对于事业型的人而言，打卡对他是没有意义的。他心系着工作，会尽心把事情做好，他可能半夜三更起来办公，所以这种有自驱力的人，公司其实是不需要运用条条框框来管理的。”因此，对于后者，公司只需要整合各种资源、信息，制定相关的机制来给他赋能，提升其创造价值的潜能，而不是通过传统的管控方式。
“学习也是一样，靠我们硬性去要求他们被动去学习，是很难产生效果的。如果企业大学在把学习与晋升与绩效去挂钩，按照这些条条框框去放，可能到最后其实效果并不能如愿。”让学习也回到以人为本，或许是未来企业学习的必然趋势。
“最近我看到《赋能》这本书中提到一个概念。为什么基地组织可以去发挥那么大的能量去对抗美军，因为他里面的成员都是基于他们本人的意愿去做这件事情。”因此，王思齐希望公司的员工是基于个人的兴趣和发展需要，去主动学习，在实践积累中不断提升自我。特别是，在瞬息万变的环境中，如果员工缺乏主动学习的精神，凡事等候指令，相信公司势必难以大幅前进。
“企业投入了很多的管理成本，其实都是针对职业型的人，但当今的企业最需要的是事业型的人，所以卓越的公司最重要的是通过顺其自然的方式，来发现自驱力强，事业心强的人才。”
